改革開放以來，從鄉鎮企業引入”計件工資制”開始，中國的績效管理已經走了三十年，中國的企業、企業家、學者從引入績效管理的概念、到理解、到應用、到總結提高、到全面普及，也走了很長的一段路，除卻盲目的跟風，除卻概念的崇拜，大家今兒都在思考：績效管理到底是猛藥還是鴉片？中國企業是否需要績效管理？如何開展績效管理才能助力戰略的實現？如何開展績效管理才能避免傷害組織氛圍？……例如：某成熟的工程企業，在總部層面建立了基于戰略的績效管理方法，在實際應用中也取得了壹定的成效，但當他們把這一方法復制到事業部、項目部的時候，則出現了問題：基層人員反映，這一方法不能體現業務特點，與工程現場管理脫節，流于形式。如何解決這一問題？我們提出：一，項目部的工作特點與管理型總部不同，應當有自己的績效考核體系；二，公司的績效管理要想上一個臺階，必需做好項目的績效考核，因為公司的運作就是建立在數十個項目的運作管理之上的。基于這樣的指導思想，我們選擇了試點項目部開展調研工作，將項目劃分為八個主要的工作階段；對于管理類崗位，明確各階段的工作重點和考核指標；對于操作和輔助類崗位，建立了日常考核指標和主管評價相結合的考核模板；同時，修訂了考核制度和程序。設計完成的考核體系，在項目部試運行之后在公司推廣，員工一致反映，新的考核體系不但起到了考核的作用，對于指導項目部的工作也有很大的幫助。只有在對企業的管理狀況、歷史背景、行業特點等進行全面分析的基礎上，才有可能提出有針對性的、可操作的、有實效的績效考核方案。人常說，績效考核是指揮棒，指到哪里打到哪里，恰恰也因為如此，由于指揮棒的誤操作，也容易導致組織目標的混亂。這種情況在銷售系統的考核中為明顯，考任務、考回款、考利潤，結果截然不同，其他工作也是一樣。同時，選擇績效考核的方法還要看信息化環境及考核成本，考核的效果是以消耗管理資源為代價的，在沒有信息系統支持、以前沒有考核經驗、人員平均管理素質較低的情況下，考核宜從簡單開始，宜先試點再鋪開，不求轟轟烈烈，但求富有實效。關于績效管理的問題很多，但核心的當屬以上六大命題，沒有對以上問題的認真思考、深刻理解、靈活解析，就談不到真正意義上的績效管理。中國有中國的特色，中國企業有中國企業的特色，中國員工有中國員工的特色，在快速發展的中國經濟的土壤中，績效管理有其廣泛的適用性和持九的生命力，富有中國特色的、符合科學發展觀的績效管理理念、技術和方法必將伴隨中國企業的成長而走向全求的管理學講堂。